Il turismo italiano sta attraversando una fase di cambiamento profondo, che non riguarda più soltanto l’andamento dei flussi o la dimensione quantitativa dei movimenti, ma investe in modo strutturale la natura stessa della domanda, le aspettative dei viaggiatori, i modelli di consumo e, di conseguenza, le strategie degli operatori. In questo contesto di trasformazione, il settore si confronta con una nuova maturità del mercato, nella quale crescita e selettività procedono di pari passo, imponendo scelte più consapevoli e modelli di business sempre più sofisticati.
È all’interno di questo scenario che si colloca il percorso di Blu Hotels, gruppo che negli ultimi anni ha consolidato il proprio posizionamento come operatore capace di coniugare solidità organizzativa, flessibilità gestionale e una visione di medio-lungo periodo. Un posizionamento che, come sottolinea il presidente Nicola Risatti, nasce dalla consapevolezza che il turismo italiano stia vivendo una vera e propria fase di trasformazione strutturale. “In questa fase di trasformazione strutturale di tutto il settore, alla crescita dei flussi si affianca una domanda più selettiva, attenta al valore dell’esperienza e alla qualità dell’offerta”, osserva. Non si tratta dunque di inseguire semplicemente l’aumento delle presenze, ma di intercettare una domanda che valuta con maggiore attenzione il rapporto tra prezzo, qualità, servizi e contenuti dell’esperienza complessiva.
In questo articolo:
- Blu Hotels e il suo ruolo nel mondo del turismo
- Modello multi-brand e multi-location
- Blu Hotels e i risultati economici
- Tra digitalizzazione e innovazione
- Risatti e la nomina a Cavaliere del Lavoro
Blu Hotels e il suo ruolo nel mondo del turismo
Blu Hotels ha scelto quindi di posizionarsi come un operatore solido e al tempo stesso flessibile, costruendo nel tempo un portafoglio diversificato sia dal punto di vista geografico sia per tipologia di prodotto. Una diversificazione che non è fine a sé stessa, ma funzionale alla capacità di adattamento del gruppo alle dinamiche del mercato. “La nostra forza è la capacità di adattarci rapidamente ai cambiamenti del mercato, mantenendo un equilibrio tra crescita, redditività e qualità del servizio”, afferma Risatti. È proprio questo equilibrio a rappresentare uno degli elementi distintivi della strategia del gruppo, in un settore nel quale l’espansione non sempre è stata accompagnata da una coerente attenzione alla sostenibilità economica e operativa.
Negli ultimi anni, il cambiamento della domanda si è manifestato con particolare evidenza nell’evoluzione delle abitudini di consumo. Il viaggio ha progressivamente smesso di essere percepito come una semplice esperienza funzionale, legata al pernottamento e ai servizi di base, per trasformarsi in qualcosa di più. “Gli ospiti oggi cercano esperienze autentiche, personalizzate”, spiega Risatti. “Il soggiorno non è più solo pernottamento, ma un insieme di emozioni, benessere, servizi e relazioni con il territorio”. È un cambiamento culturale che investe trasversalmente tutte le fasce di clientela e che impone agli operatori una riprogettazione dell’offerta.
Il modello di Blu Hotels risponde a questa evoluzione attraverso un’integrazione sempre più stretta tra diversi elementi. “Il nostro modello risponde integrando wellness, ristorazione di qualità, attenzione al design, servizi flessibili e una maggiore cura del tempo dell’ospite”, sottolinea il presidente. L’obiettivo non è soltanto soddisfare un’esigenza contingente, ma “generare valore in ogni fase del percorso dell’ospite, dal momento della scelta fino al post soggiorno”. Una visione che sposta il focus dall’atto del soggiorno in sé alla relazione complessiva, estesa nel tempo.
Modello multi-brand e multi-location
Questa impostazione trova una declinazione concreta nel modello multi-brand e multi-location delgruppo, che rappresenta uno degli assi portanti della strategia di Blu Hotels. “Operare su più destinazioni ci consente di intercettare bisogni, target e momenti di viaggio diversi, in un contesto in cui il turismo contemporaneo è sempre meno guidato dall’abitudine e sempre più da scelte puntuali”, osserva Risatti.
Il cambiamento è evidente anche nel rapporto tra cliente e brand. “Oggi i clienti mostrano una fidelizzazione più bassa ai brand e, ad ogni viaggio, ricercano e valutano l’esperienza come se fosse la prima volta”. In questo scenario, il brand assume un ruolo “di garanzia – in termini di qualità, affidabilità e standard – più che di vero e proprio driver della scelta iniziale”.
La decisione di viaggio nasce sempre più dall’incontro tra destinazione, proposta concreta e aspettative personali dell’ospite. Il compito del gruppo diventa quindi quello di costruire una struttura solida e riconoscibile, capace di sostenere identità diverse e coerenti con il contesto territoriale e con il posizionamento della singola struttura. “Il ruolo del gruppo è quindi quello di offrire una struttura solida e riconoscibile, capace di sostenere e valorizzare identità diverse e coerenti con il contesto”. È proprio questo equilibrio, sottolinea Risatti, a consentire a Blu Hotels di intercettare le nuove esigenze del turismo contemporaneo “tra diversificazione delle destinazioni, libertà di scelta e affidabilità del sistema”.
Blu Hotels e i risultati economici
Dal punto di vista economico, la crescita del gruppo negli ultimi esercizi è il risultato di un percorso strutturato, basato su uno sviluppo organico e su scelte strategiche coerenti. Un percorso che ha visto come driver centrale il progressivo processo di razionalizzazione del portafoglio delle strutture gestite. Da un lato, Blu Hotels ha accompagnato alla scadenza le gestioni meno redditizie; dall’altro, ha inserito nel perimetro del gruppo strutture maggiormente in linea con la visione strategica e con gli standard qualitativi attuali. “Parallelamente, si è portato avanti un piano di investimenti sugli asset considerati più strategici, assicurandone la gestione tramite contratti di lungo periodo – spesso ultra ventennali – oppure acquisendoli attraverso società immobiliari del Gruppo”, afferma Risatti.
Questa strategia ha consentito di innalzare in modo significativo il livello qualitativo dell’offerta e di rafforzare la competitività complessiva della catena. Un dato particolarmente rilevante è che, nonostante il numero totale di camere gestite sia rimasto sostanzialmente invariato, i risultati economici hanno registrato una crescita significativa. “Il 2025 si è chiuso con una crescita dell’11% rispetto all’esercizio precedente. E, guardando al 2026, l’aspettativa è di proseguire su questo percorso, con una crescita attesa del 10% sul fatturato e del 19% sul margine operativo”.
In un settore caratterizzato da una forte stagionalità, la gestione dell’equilibrio tra tassi di occupazione, pricing e marginalità rappresenta una delle principali sfide operative. “Sotto questo punto di vista una pianificazione accurata ed un sistema di controllo di gestione efficace sono elementi fondamentali per tutelare la marginalità del business”, sottolinea Risatti. Gli effetti della stagionalità devono essere mitigati attraverso strategie di commercializzazione e pricing personalizzate per ciascuna struttura e per ciascun periodo, con l’obiettivo di garantire il più possibile un livello di occupazione stabile.
Tuttavia, il settore resta estremamente dinamico e imprevedibile. “Ogni esercizio e stagionalità presenta dei trend nuovi e difficilmente prevedibili; la capacità di rilevarli tempestivamente e reagire in maniera efficace è la chiave per ottenere dei buoni risultati”. Anche in questo caso, la diversificazione geografica gioca un ruolo fondamentale. “Gestire più strutture in destinazioni differenti è un forte vantaggio competitivo, poiché da un lato permette di anticipare alcune tendenze di settore, dall’altro di mitigare gli effetti straordinari tra una stagionalità e l’altra, garantendo così una crescita stabile e costante nel tempo».
Dal punto di vista finanziario, “le dinamiche finanziarie di gruppo sono fortemente influenzate dalla stagionalità del business e dall’instabilità del contesto economico a livello di prezzi registrata negli ultimi anni”, spiega Risatti. I pilastri della strategia aziendale sono rappresentati da un portafoglio di strutture ben bilanciato a livello di destinazione e da un orientamento prevalente verso i mercati B2B. “Consentendo rispettivamente la stabilizzazione dei flussi di cassa, la minimizzazione dei relativi picchi e l’anticipazione degli incassi rispetto alle uscite finanziarie”.
A questo si aggiunge l’adozione di modelli previsionali sull’evoluzione dei prezzi, azioni di copertura e un costante monitoraggio dell’andamento a consuntivo. Un ulteriore elemento è rappresentato dalle scelte di “make or buy”, finalizzate a determinare un’adeguata struttura dei costi fissi e variabili, con conseguenti risparmi economici e finanziari.
Tra digitalizzazione, innovazione e capitale umano
La digitalizzazione e l’uso dei dati rappresentano oggi un ulteriore fattore chiave nelle strategie di Blu Hotels. In un’industria storicamente guidata dall’esperienza e dall’intuito, la disponibilità di strumenti avanzati consente di rendere il processo decisionale più informato ed efficace. “Sicuramente in un’industria molto dinamica come quella dell’hospitality è molto complesso generare modelli efficaci e riproducibili”, osserva Risatti, ricordando come in passato le strategie fossero spesso basate sull’esperienza individuale. Oggi, però, “si hanno a disposizione strumenti estremamente avanzati per processare, analizzare e sintetizzare dati anche molto complessi”.
Per ottenere risultati concreti è però necessario partire da una base dati solida e coerente, aspetto tutt’altro che banale in un settore caratterizzato da una distribuzione fortemente diversificata. Blu Hotels sta investendo costantemente in progetti di innovazione e digitalizzazione, puntando su strategie data-driven a tutti i livelli. Resta infine centrale il tema del capitale umano, considerato dal gruppo un vero e proprio asset strategico. La società sta infatti investendo in formazione continua, percorsi di crescita interna e in un ambiente di lavoro che valorizzi le persone.
L’azienda promuove la parità di genere attraverso politiche di assunzione e promozione eque, garantendo pari opportunità e parità salariale, e favorisce un ambiente inclusivo basato sul rispetto e sulla valorizzazione delle diversità. Questo impegno è rafforzato da percorsi formativi sul Diversity Management e da collaborazioni con organizzazioni come Di.Re per iniziative di sensibilizzazione contro la violenza di genere. “Crediamo che solo attraverso il rispetto, l’inclusione e la valorizzazione delle persone sia possibile costruire un’organizzazione solida, responsabile e capace di creare valore nel lungo periodo”.
Guardando al medio-lungo periodo, le sfide per Blu Hotels e per il turismo italiano riguardano la capacità di mantenere competitività in un contesto sempre più complesso e internazionale, senza perdere identità e qualità. Le opportunità, tuttavia, restano significative. “L’Italia resta una destinazione unica e il turismo può crescere puntando su sostenibilità, qualità dell’offerta e innovazione”. Per Blu Hotels, questo significa continuare a investire con equilibrio, valorizzando il patrimonio esistente e cogliendo nuove occasioni di sviluppo.
Risatti e la nomina a Cavaliere del Lavoro
Un percorso imprenditoriale che si riflette anche nello stile di leadership di Nicola Risatti, ulteriormente rafforzato dalla nomina a Cavaliere del Lavoro. “Sicuramente ha rappresentato per me un momento di grande orgoglio e responsabilità”, racconta, ricordando come il riconoscimento sia arrivato in un periodo particolarmente complesso, segnato dalla pandemia. “In un contesto così difficile, questo riconoscimento ha assunto un valore ancora più profondo”.
Un’esperienza che ha inciso sulla sua visione imprenditoriale, rafforzando l’attenzione al lavoro di squadra, al senso di responsabilità verso i collaboratori e alla capacità di affrontare le sfide con determinazione e visione di lungo periodo. “Anche nello stile di leadership, rafforza l’impegno a guidare con l’esempio, mantenendo saldi i valori di etica, resilienza e attenzione alle persone”.
