Mercati più volatili, patrimoni familiari sempre più complessi, nuove esigenze di protezione lungo l’intero ciclo di vita e un ricambio generazionale che riguarda sia i clienti sia i banker. È in questo contesto che il private banking italiano sta ridisegnando il proprio ruolo. Nel 2025 il settore ha registrato una crescita dell’11,2% e l’84% dei leader del comparto si attende un ulteriore miglioramento del business nei prossimi 12 mesi.
A raccontare come il settore si sta riposizionando è Antonella Massari, segretario generale di Aipb, in un’intervista a Borsa&Finanza che ripercorre le trasformazioni già in atto e le priorità dei prossimi anni.
In questo articolo:
- Private banking in Italia: quando il valore non è solo nei numeri
- Private banking, le principali sfide e opportunità del settore
- La figura del private banker oggi
Private banking in Italia: quando il valore non è solo nei numeri
Negli ultimi anni il private banking italiano ha affrontato un contesto più incerto, con una volatilità dei mercati in aumento e patrimoni sempre più articolati. Nonostante questo, il settore “ha dimostrato una solida capacità di tenuta e di sviluppo”, osserva Massari, ricordando come nel 2025 la crescita sia stata dell’11,2% e come le aspettative restino positive anche sui prossimi dodici mesi. Questa capacità di crescita in contesti complessi si appoggia, sottolinea, su “un modello ormai maturo e consolidato, basato su continuità, fiducia e progressiva integrazione dei servizi”. La trasformazione strutturale non riguarda più l’architettura del modello, su cui il private banking “è stato precursore”, ma il tipo di valore che il servizio è chiamato a generare e il modo in cui questo valore viene misurato.
Se in passato il baricentro era la massimizzazione del binomio rischio-rendimento, oggi si afferma una visione più ampia. Il contributo distintivo del private banking diventa la capacità di “accompagnare le famiglie in decisioni coerenti e sostenibili nel tempo”, tenendo insieme obiettivi, vincoli e scelte patrimoniali lungo l’intero ciclo di vita. Non solo performance finanziaria, quindi, ma organizzazione complessiva del patrimonio in chiave di continuità, trasmissione del capitale e supporto ai percorsi di crescita delle imprese familiari.
Private banking, le principali sfide e opportunità del settore
Guardando avanti, le priorità strategiche del private banking ruotano sempre di più intorno alla gestione del cambiamento. Il primo fronte è quello del passaggio dei patrimoni tra generazioni. Secondo Massari, il 92% degli operatori ritiene che il private banking possa avere su questo terreno “un impatto rilevante, anche in termini sistemici”. La maggiore longevità tende però a posticipare il momento del trasferimento: oggi oltre il 30% delle masse gestite è detenuto da clienti over 74 che, in molti casi, non hanno ancora strutturato il patrimonio in un’ottica di continuità. Qui il nodo è anche competitivo. “I figli spesso hanno interlocutori diversi dai genitori e la continuità della relazione non è scontata”, avverte Massari. Solo il 31% degli over 74 ha affrontato in modo strutturato, con il proprio banker, l’organizzazione del patrimonio in vista del passaggio agli eredi. L’industria si trova quindi di fronte a un divario tra la consapevolezza della delicatezza del tema e la pianificazione effettiva.
Il secondo asse riguarda le conseguenze dell’arretramento del welfare pubblico, che influiscono sempre di più sui bisogni di protezione lungo il ciclo di vita. Al mutare delle condizioni familiari e personali cambiano i rischi rilevanti, ma “il tema della protezione resta spesso parziale”. Storicamente il private banking ha affrontato questi aspetti soprattutto tramite la gestione finanziaria del patrimonio. Oggi il perimetro si allarga: il 60% degli operatori ritiene di avere un ruolo anche nella sensibilizzazione delle famiglie sulla necessità di utilizzare strumenti assicurativi legati a salute, previdenza e gestione dei rischi nelle varie fasi della vita.
La terza priorità strategica è l’evoluzione del rapporto con i clienti imprenditori. L’80% degli operatori considera prioritario integrare servizi dedicati a questo segmento nel modello di servizio private. In questo ambito, spiega Massari, il private banking si confronta con tre grandi cambiamenti: “il passaggio da una crescita sostenuta prevalentemente con capitale proprio a un utilizzo più consapevole e strutturato di capitali esterni; l’evoluzione da assetti di governance semplici verso modelli più organizzati; e il passaggio generazionale, che resta un momento delicato ma si inserisce in un percorso più ampio di sviluppo e continuità”. Il ruolo del private banking è quello di accompagnare questo percorso, contribuendo a rafforzare consapevolezza e qualità delle scelte, senza sovrapporsi alle competenze specialistiche.
Sul piano delle allocazioni, criticità e opportunità si intrecciano. Il tema centrale è il ruolo che il private banking può svolgere nel convogliare il risparmio privato verso investimenti capaci di sostenere la crescita di lungo periodo. “È un tema che ha assunto una rilevanza sistemica anche nel dibattito europeo”, ricorda Massari, citando i rapporti di Draghi e Letta sul futuro dell’Europa, che insistono sulla necessità di rafforzare il legame tra risparmio, mercati dei capitali e sviluppo dell’economia. In questo quadro, il private banking è chiamato a svolgere “una funzione di snodo tra patrimoni privati e sistema produttivo”. L’88% degli operatori individua tra i principali ambiti di ottimizzazione dei portafogli l’aumento della componente azionaria, ritenuta in grado, nel lungo periodo, di assicurare una crescita più sostenuta non solo rispetto alla liquidità ma anche rispetto all’obbligazionario, tradizionalmente molto apprezzato dalle famiglie italiane. Oggi le famiglie private investono circa il 29% dei portafogli in equity: una quota superiore a quella della media italiana, ma ancora distante dai livelli ritenuti ottimali nel lungo periodo, che nei portafogli modello si collocano tra il 45% e il 50%. Ancora più marginale è l’esposizione ai private markets, che fatica a superare l’1% dei portafogli, nonostante il loro ruolo potenziale nel migliorare la diversificazione e nel sostegno diretto alle imprese. “La sfida per gli operatori consiste nel colmare il divario tra questa visione strategica e le scelte effettive delle famiglie”, sintetizza Massari. Il lavoro va nella direzione di percorsi di riallocazione graduali, coerenti con i loro obiettivi e con la loro propensione al rischio, che consentano di rafforzare la crescita dei patrimoni nel lungo periodo.
La figura del private banker oggi
In questo scenario cambia, o meglio evolve, anche la figura del private banker. La trasformazione riguarda ruoli, competenze e responsabilità, e si innesta su un dato demografico preciso: circa il 60% dei banker ha più di 50 anni, mentre solo il 10% ne ha meno di 40. Ne deriva un ricambio generazionale inevitabile, destinato a portare nuove modalità di lavoro, nuovi linguaggi e un diverso utilizzo degli strumenti. La tecnologia, in questo riequilibrio, ha un ruolo centrale. Attività come analisi, profilazione, monitoraggio dei portafogli, reportistica e supporto alla compliance tenderanno a diventare sempre più standardizzate e automatizzate. Il valore professionale si sposta “da ciò che è ripetitivo a ciò che richiede giudizio, interpretazione e capacità di sintesi”. Secondo Massari, il private banker del futuro sarà quindi “meno concentrato sull’esecuzione e più sulla qualità delle decisioni”. Diventa centrale l’aiuto al cliente nel definire le priorità, nel leggere correttamente il contesto, nel comprendere i trade-off e nel mantenere coerenza e disciplina nelle scelte, soprattutto nelle fasi di maggiore incertezza.
Accanto alle competenze tecniche, assumono peso crescente le cosiddette meta-competenze: pensiero critico, qualità delle domande, capacità di comunicare in modo chiaro e comprensibile, lettura delle dinamiche emotive del cliente, senso di responsabilità nelle raccomandazioni. È su queste dimensioni, avverte Massari, che “si giocherà la differenza tra un ruolo che rischia di essere progressivamente marginalizzato e uno che, al contrario, rafforza il proprio valore nel tempo”. Il cambio di prospettiva riguarda anche l’approccio verso le nuove generazioni di clienti. Quando si parla di “nuove generazioni” nel private banking, Massari precisa che si tratta di una clientela con patrimonio già rilevante, concentrata prevalentemente nella fascia 40-50 anni. Gli under 44 detengono circa il 9% delle masse gestite, una quota ancora contenuta ma destinata a crescere con i prossimi trasferimenti di ricchezza. Contrariamente a una narrazione diffusa, questa generazione non cerca una gestione più autonoma, ma “un supporto altamente qualificato”. Consapevoli dei limiti di tempo e di competenze nella gestione di patrimoni complessi, gli under 44 esprimono aspettative elevate in termini di specializzazione e qualità del servizio. La relazione resta centrale, ma cambia il contenuto della relazione. Anche su questo fronte l’industria si sta riorganizzando. Il 60% degli operatori indica come priorità l’attrazione e la formazione di giovani banker, mentre il 71% ha già attivato modelli di squadre multigenerazionali. L’obiettivo è affiancare competenze ed esperienze diverse per rispondere in modo più efficace alle esigenze di una clientela che evolve, anche nel linguaggio e nelle modalità di interazione.
