Tagliare per crescere. Sembra essere questa la nuova filosofia aziendale di Nestlé che, a margine della pubblicazione dei conti al 30 settembre, ha annunciato le sue “priorità strategiche” per i prossimi mesi. Una su tutte: licenziare 16.000 dipendenti nell’arco di due anni. Così, come se nulla fosse. Una dichiarazione di intenti che sarà fatta – per dirlo con le parole dello stesso a.d. Philipp Navratil – “con rispetto e trasparenza”.
Presentata semplicemente come una riduzione pianificata (12.000 professionisti in diverse funzioni e aree geografiche e 4.000 unità nell’ambito delle iniziative di produttività in corso nella produzione e nella catena di fornitura) e giustificata dal fatto che “il mondo sta cambiando e Nestlé deve cambiare più rapidamente”, la decisione permetterà di “aumentare l’obiettivo di risparmio a 3 miliardi di franchi svizzeri entro la fine del 2027 (precedentemente il target era di 2,5 miliardi)”.
In questo articolo:
- Nestlé, le altre scelte strategiche
- Un colosso sotto pressione
- I cambi di guardia al vertice
Nestlé, le altre scelte strategiche
Oltre alla decisione di licenziare 16.000 dipendenti, Nestlé ha descritto le sue altre scelte strategiche. Tra queste la necessità di “dare priorità alle opportunità di crescita”, di stabilire una “chiara attenzione all’allocazione del capitale in modo razionale, basato sui dati e imparziale, supportando le opportunità più forti con maggiori investimenti su larga scala”. Iinoltre, avere una “maggiore ambizione in termini di innovazione, sfruttando lo slancio delle sei ‘grandi scommesse’ globali e ampliando il nostro approccio, compreso un cambiamento radicale nelle conoscenze dei consumatori e nelle capacità di marketing”.
La società ha anche ammesso di essere concentrata sulla generazione di cassa e sulla volontà di “garantire rendimenti sostenibili per gli azionisti”. In questa direzione, l’obiettivo è quello di avere un piano chiaro per generare un flusso di classa libero superiore a 8 miliardi di franchi svizzeri nel 2025, con ripresa dal 2026 in poi, con una crescita costantemente superiore a quella dei dividendi. Una mossa probabilmente dettata dalla volontà di far sorridere ulteriormente i propri azionisti. Non è un caso se il mercato – anche grazie alla decisione di “risparmiare i costi” e di licenziare 16.000 dipendenti – ha innescato un importante rally in Borsa, con le azioni in crescita di oltre il 10 per cento.
Un colosso sotto pressione
Nestlé resta un gigante, con 275.000 dipendenti nel mondo, una presenza capillare in quasi 190 Paesi, marchi che definiscono la quotidianità di miliardi di consumatori — dal caffè Nescafé ai cereali Cheerios, dai KitKat al Purina per animali. Ma la grandezza, da qualche anno, è diventata anche una zavorra. Dopo decenni di espansione inarrestabile, il conglomerato svizzero ha iniziato a fare i conti con una realtà più aspra: i mercati maturi crescono poco, le materie prime rincarano, l’inflazione comprime i consumi e i cambi valutari erodono i ricavi.
Il bilancio 2024, diffuso lo scorso febbraio, lo racconta con la precisione impietosa dei numeri. Le vendite totali si sono attestate a 91,354 miliardi di franchi svizzeri, in lieve calo rispetto ai 94,4 miliardi dell’anno precedente. La crescita organica, cioè quella depurata da effetti valutari e cessioni, è stata solo del 2,2%, un dato modesto per una multinazionale che negli anni del boom si muoveva stabilmente oltre il 4%. Le valute hanno inciso negativamente per oltre tre punti percentuali, schiacciando il valore nominale delle vendite.
L’utile netto attribuibile agli azionisti è sceso a 10,884 miliardi di franchi, in flessione di quasi il 3% rispetto al 2023. Eppure, nonostante la pressione esterna, la redditività resta di altissimo livello: il margine operativo corretto ha raggiunto 15,7 miliardi, pari al 17,2% delle vendite. Il margine operativo puro si è fermato al 16%, con un miglioramento di qualche decimo di punto rispetto all’anno precedente. Il margine lordo, altro indicatore chiave, ha toccato il 46,7%, in crescita di 80 punti base. Segno che Nestlé sa ancora spremere efficienza dalla sua macchina globale, ma anche che il potenziale di crescita sembra oggi appiattito.
L’azienda ha chiuso il 2024 con un flusso di cassa libero di 10,6 miliardi di franchi e un utile per azione di 4,19 franchi, in calo dell’1%. Il dividendo proposto, tuttavia, è stato alzato a 3,05 franchi per azione, quasi a voler dire che, per ora, gli azionisti non devono temere. Ma la calma dei dividendi non basta a nascondere le turbolenze interne.
Nei primi nove mesi del 2025 le vendite si sono fermate a 65,9 miliardi, in calo dell’1,9% su base riportata, ma con una crescita organica del 3,3%. È un segnale di ripresa, seppure tenue, guidata soprattutto dall’aumento dei prezzi (+2,8%) più che dal volume reale di prodotti venduti, cresciuto appena dello 0,6%. Insomma: Nestlé cresce, ma cresce perché fa pagare di più, non perché vende di più. Un equilibrio che nel lungo periodo non è sostenibile, e che spiega perché la nuova dirigenza abbia deciso di rompere gli indugi.
I cambi di guardia al vertice
Negli ultimi anni la stanza dei bottoni di Vevey è diventata una porta girevole. Mark Schneider, arrivato nel 2017 come outsider, aveva provato a imprimere un’accelerazione verso i segmenti della salute, del fitness, degli integratori, con l’obiettivo di trasformare Nestlé da colosso alimentare tradizionale a “nutrition company” moderna. I risultati, però, non sono stati all’altezza delle aspettative: i margini si sono mantenuti buoni, ma la crescita organica ha rallentato e il titolo in Borsa non ha brillato.
Dopo Schneider è arrivato Laurent Freixe, storico dirigente della casa, uomo di cultura interna, capace di navigare le gerarchie svizzere con eleganza. La sua nomina era sembrata un ritorno all’ordine, un tentativo di rassicurare i quadri interni. Ma Freixe è rimasto schiacciato da una vicenda personale: la stampa svizzera ha rivelato una relazione con una dipendente e la questione — più morale che economica — è bastata per travolgere la sua posizione. L’episodio ha incrinato la reputazione di un gruppo che ha sempre fatto della discrezione un marchio di fabbrica, e ha costretto il consiglio di amministrazione a reagire.
La reazione è arrivata con una doppia mossa: la nomina di Philipp Navratil a nuovo amministratore delegato e l’ingresso di Pablo Isla, ex presidente di Inditex, alla presidenza. È un binomio insolito per Nestlé: Navratil è giovane, pragmatico, legato alla cultura del risultato; Isla è un outsider, uno che ha fatto grande Zara insegnando che la velocità può convivere con la qualità. Due figure che incarnano un modello di governo diverso da quello del passato, meno attento al consenso interno, più orientato alla performance.
Navratil ha impostato subito un piano di “razionalizzazione strutturale”, parola elegante per dire che la macchina era diventata troppo grande, troppo dispersiva, troppo costosa. L’idea è restituire centralità ai marchi ad alto margine, ridurre la duplicazione delle funzioni e snellire le catene logistiche. Il cuore del piano, però, resta la riduzione del personale: sedicimila posti in meno in due anni.
