Sette anni possono essere pochi nella vita di un’azienda, ma nell’automotive di oggi equivalgono quasi a un’era industriale. Quando Sergio Solero aveva lasciato la presidenza di Bmw Italia, nel 2019, elettrificazione, digitalizzazione e nuovi modelli distributivi erano ancora traiettorie sulle quali preparare il futuro. Oggi sono il terreno sul quale si misura la competitività.
Solero è tornato alla guida della filiale italiana dopo l’esperienza da ceo di Bmw Svizzera e ha trovato un settore profondamente diverso. “Il cliente premium è più informato, più esigente e molto più attento all’esperienza complessiva: prodotto, servizi, sostenibilità, connettività e qualità della relazione devono essere coerenti in ogni momento”, racconta a Borsa&Finanza il presidente e amministratore delegato di Bmw Italia.
Sono aumentati i concorrenti, mentre geopolitica e macroeconomia sono diventate variabili sempre più complesse. Dentro Bmw Italia, però, Solero ritrova una squadra solida, risultati importanti e una rete profondamente rinnovata attraverso Retail.Next, progetto di cui ricorda di essere stato “padre fondatore” durante gli anni trascorsi nel quartier generale di Monaco. A questo si è aggiunto il modello di agenzia introdotto con MINI, alla cui concezione aveva partecipato direttamente. Dopo 29 anni nel Bmw Group tra Italia, Casa madre e Svizzera, la convinzione resta la stessa: “La leadership si difende lavorando in team e continuando a innovare”.
In questo articolo:
- Bmw Italia, Neue Klasse e AI al centro della nuova fase
- Crescere senza sacrificare la redditività
- Bmw, Mini e Motorrad: tre marchi complementari
- iX3, l’eletrico conquista anche nuovi clienti
- Quaranta modelli entro il 2027
- Bmw: elettrico, motori tradizionali e idrogeno
- Il concessionario resta il “local hero”
- L’AI entra nell’abitacolo
- Cina ed Europa, la sfida è sulla velocità
Bmw Italia, Neue Klasse e AI al centro della nuova fase
Non si tratta di correggere la rotta lasciata dal predecessore. Restano centrali il cliente, la collaborazione con i concessionari, la leadership nel premium e l’apertura tecnologica. Ciò che deve cambiare è soprattutto la velocità.
“La mia impronta sarà incentrata soprattutto sul lavoro di squadra e sulla trasformazione tecnologica”, spiega Solero. Significa valorizzare in Italia la Neue Klasse, integrare meglio esperienza fisica e digitale, migliorare il servizio durante l’intero ciclo di vita dell’auto e utilizzare l’intelligenza artificiale per rendere più efficienti i processi.
C’è poi il rapporto con le istituzioni. Per Solero la mobilità del futuro dovrà essere sostenibile sul piano ambientale, “ma anche finanziario e sociale”, coinvolgendo l’intero ecosistema del gruppo, dai concessionari a Bmw Bank e Alphabet. “Non si tratta di cambiare direzione, ma di aumentare velocità, coerenza e capacità di esecuzione anche attraverso l’IA”.
Crescere senza sacrificare la redditività
La base economica è solida. Bmw Italia ha chiuso l’ultimo bilancio con ricavi superiori ai 4 miliardi di euro e un utile vicino agli 80 milioni. Nel primo semestre 2026 Bmw e Mini hanno raggiunto 50.410 immatricolazioni, in crescita del 6,2%, nonostante il mercato italiano resti sotto i livelli pre-pandemia.
Solero non anticipa target finanziari e commerciali per l’intero esercizio, ma indica l’obiettivo: “Consolidare una crescita profittevole e di qualità, preservando la forza dei marchi, la sostenibilità economica della filiale e della rete e la soddisfazione del cliente”.
Volume e marginalità non sono quindi considerati alternativi. Disciplina commerciale, mix di prodotto, servizi finanziari, post-vendita ed efficienza devono procedere insieme, anche mentre aumentano gli investimenti nell’elettrico e nella Neue Klasse.
“Il focus principale è e deve essere sempre creare valore, oggi e domani”, sottolinea Solero. Un concetto esteso anche alla responsabilità sociale d’impresa attraverso SpecialMente, il programma con cui Bmw Italia sostiene iniziative e realtà capaci di avere un impatto sulla vita delle persone.
Bmw, Mini e Motorrad: tre marchi complementari
Dietro i risultati del semestre ci sono marchi con identità differenti. Bmw rimane il cuore dei volumi e della leadership premium, Mini una leva di conquista e innovazione commerciale, Motorrad un riferimento nelle due ruote di fascia alta.
Nei primi sei mesi Bmw ha registrato 40.684 unità, MINI 9.726 e Motorrad 9.702 tra moto e scooter. MINI è cresciuta del 25,6%, mentre Motorrad ha confermato la leadership nei segmenti oltre 500 e 750 cc. “I maggiori margini di crescita non dipendono da una sola marca”, spiega Solero. Le opportunità sono nell’elettrificazione, nell’ampliamento della base clienti MINI, nei servizi e nella capacità di Motorrad di rafforzare il rapporto con la community.
I tre marchi, aggiunge, non si cannibalizzano ma alimentano lo stesso ecosistema, insieme a Bmw Bank e Alphabet. “Abbiamo clienti che in casa hanno prodotti dei tre brand: non è la normalità, ma ci piace vedere di essere in grado di soddisfare tutti i gusti e tutte le necessità di mobilità personale, su due o quattro ruote”.
iX3, l’elettrico conquista anche nuovi clienti
Il simbolo della nuova fase è la Neue Klasse e il primo modello a portarne su strada la tecnologia è la iX3, arrivata nelle concessionarie italiane il 7 marzo. L’accoglienza, sostiene Solero, è stata superiore alle aspettative.
Bmw non comunica il dettaglio dell’ordinato italiano, ma a livello globale sono stati superati i 100 mila ordini e più della metà delle BMW X3 viene ordinata in versione completamente elettrica. La domanda è stata tale da spingere BMW Italia a richiedere ulteriore disponibilità di prodotto.
“In Italia vediamo sia clienti già maturi sull’elettrico sia persone che, grazie alla iX3, lo considerano per la prima volta”. A convincerli sono, secondo Solero, dinamica di guida, autonomia fino a 805 chilometri, ricarica fino a 400 kW, qualità premium e tecnologia digitale. “Non chiediamo al cliente di rinunciare a qualcosa: gli offriamo un prodotto capace di rendere desiderabile il passaggio all’elettrico, in puro stile Bmw”.
Quaranta modelli entro il 2027
La Neue Klasse, però, va oltre un singolo modello. Entro la fine del 2027 le sue tecnologie saranno progressivamente introdotte su 40 modelli del gruppo. Per l’Italia significa formazione commerciale e tecnica, nuove competenze diagnostiche, adeguamento delle officine e una customer journey più digitale.
L’architettura a 800 volt consente alla iX3 di recuperare fino a 372 chilometri di autonomia in dieci minuti nelle condizioni previste. Ma senza infrastrutture adeguate la tecnologia rischia di non esprimere tutto il proprio potenziale.
«Servono infrastrutture diffuse, affidabili e interoperabili», sottolinea Solero. Da qui il lavoro con rete, partner energetici e istituzioni, perché «la transizione si accelera quando tecnologia, servizi e contesto procedono insieme».
Tra i prossimi modelli ad adottare le nuove tecnologie ci sono la i3, prima Serie 3 elettrica, affiancata anche da versioni plug-in e a combustione, la Serie 7 nelle diverse declinazioni di powertrain e la X5, inizialmente anche diesel e successivamente elettrica con la iX5. Altre novità arriveranno nel corso del prossimo anno.
Bmw: elettrico, motori tradizionali e idrogeno
Qui emerge una delle differenze strategiche che Bmw rivendica maggiormente. Il gruppo non lega la decarbonizzazione a una sola tecnologia: elettrico, ibrido, motori a combustione e, dal 2028, idrogeno fuel-cell continueranno a convivere. “È, da sempre, una scelta strategica di lungo periodo, non una tattica difensiva. Il nostro obiettivo è la decarbonizzazione, mentre le tecnologie sono gli strumenti per raggiungerla”, afferma Solero.
Mercati, infrastrutture, disponibilità energetica e utilizzi dell’automobile procedono a velocità differenti. Imporre un’unica soluzione, secondo Bmw, rischierebbe di rallentare l’adozione. Questo non significa ridimensionare l’elettrico. Tra il 2020 e il 2025 BMW ha investito oltre 45 miliardi di euro in ricerca e sviluppo e la Neue Klasse ne è il segnale più evidente.
Parallelamente prosegue lo sviluppo delle altre soluzioni e nel 2028 debutterà sulla nuova X5 il primo modello BMW di serie a celle a combustibile a idrogeno. “L’apertura tecnologica significa offrire innovazione reale e lasciare al cliente la scelta, all’interno di una traiettoria chiara verso la neutralità climatica”.
Il concessionario resta il “local hero”
La trasformazione riguarda anche il modo di vendere le automobili. Online, showroom e servizi digitali tendono sempre più a integrarsi, ma Solero non crede alla scomparsa del dealer. Il concessionario resta il “local hero” del marchio e il principale punto di contatto con il cliente.
“In un percorso d’acquisto sempre più fluido tra online e showroom, il concessionario resta l’interfaccia umana del brand, il riferimento locale e il garante della qualità dell’esperienza”. Retail.Next modifica spazi, processi e ruoli. Con MINI è stato inoltre introdotto il modello di agenzia, che ha aumentato trasparenza e continuità tra canali fisici e digitali.
Ora il passo successivo riguarda Bmw. La società ha rilanciato i tavoli di lavoro con i partner della rete per definire l’introduzione dello stesso modello. “È un percorso che deve essere condiviso, con molti dettagli da sviluppare assieme”. Il principio, aggiunge Solero, è che “la trasformazione deve generare un business sostenibile e redditizio per Bmw Group e per i suoi partner”.
L’AI entra nell’abitacolo
Con la iX3 debuttano anche il Bmw Operating System X e un assistente personale potenziato dall’intelligenza artificiale. La tecnologia digitale, secondo Solero, incide sempre di più nella scelta di un’auto premium, senza però sostituire gli elementi tradizionali del marchio.
“Conta moltissimo, ma non sostituisce motore, dinamica e prestazioni: le completa”. Il Panoramic iDrive è stato progettato secondo il principio “mani sul volante, occhi sulla strada”, combinando comandi fisici, touch, voce e informazioni nel campo visivo. Il sistema nasce anche dall’analisi dei dati di oltre dieci milioni di veicoli connessi e da studi con più di 3.000 clienti.
L’intelligenza artificiale serve a rendere l’interazione più naturale e personalizzata, ma “deve restare utile, sicura e discreta”. L’esperienza digitale, per Bmw, non è quindi più un gadget, ma parte integrante del piacere di guida.
Sul 2035 Bmw chiede pragmatismo
Sul futuro dell’auto pesa inevitabilmente il quadro regolatorio europeo. A dicembre la Commissione europea ha proposto di rivedere l’impianto previsto per il 2035, portando l’obiettivo sulle emissioni allo scarico a una riduzione del 90%, con meccanismi di compensazione per il restante 10%.
Solero ricorda che si tratta ancora di una proposta, destinata a completare l’iter legislativo. La direzione verso la decarbonizzazione resta, ma “una trasformazione industriale di questa portata richiede pragmatismo e condizioni abilitanti. Non parlerei di arretramento, ma della necessità di riallineare ambizione climatica, maturità dei mercati e competitività”.
Bmw chiede regole stabili e tecnologicamente aperte, valutazioni sull’intero ciclo di vita, infrastrutture di ricarica capillari, energia competitiva e a basse emissioni, sostegni alla domanda non episodici e maggiore capacità europea su batterie, semiconduttori e materie prime, oltre a meno oneri amministrativi.
In questo quadro rientra anche la collaborazione con Eni sull’HVO, un biocarburante che secondo BMW rappresenta già oggi un’alternativa per i motori diesel e può consentire una riduzione delle emissioni di CO2 fino al 90%. Per Solero il vantaggio è poter intervenire immediatamente anche sul parco circolante, nel caso di Bmw su circa dieci anni di vetture. Gli investimenti automobilistici hanno però orizzonti lunghi e per questo “certezza normativa e coerenza tra politiche industriali, energetiche e climatiche sono indispensabili”.
Cina ed Europa, la sfida è sulla velocità
Resta infine la grande questione della competitività industriale. I costruttori europei devono affrontare contemporaneamente l’avanzata delle aziende cinesi, i dazi, le tensioni commerciali e il ritardo dell’Europa in settori strategici come batterie e materie prime. Per Solero la risposta non può essere solo difensiva. “La partita si gioca sulla capacità di innovare più rapidamente, industrializzare su scala e mantenere il controllo delle competenze decisive: software, batterie, elettronica, efficienza produttiva e circolarità”.
Per BMW contano anche la presenza globale, la flessibilità degli stabilimenti e il principio “local for local”, che avvicina la produzione delle batterie a quella dei veicoli riducendo i rischi logistici e geopolitici. Anche la concorrenza cinese, sostiene Solero, va affrontata con innovazione e qualità. “È uno stimolo che va affrontato con prodotti, ma anche servizi eccellenti, non con un ripiegamento protezionistico”. L’Europa deve però garantire reciprocità e condizioni eque.
La posta in gioco va molto oltre le vendite. Senza colmare il divario con Cina e Stati Uniti, il continente rischia di perdere “non soltanto quote di mercato, ma capacità industriale, occupazione qualificata, ricerca, innovazione e autonomia strategica”. Gli asset esistono già: marchi, competenze e filiere di valore. Quello che manca, secondo Solero, è soprattutto trasformarli in “velocità decisionale, energia competitiva, investimenti e un vero mercato unico per la mobilità”.
Ed è forse qui che il ritorno del manager alla guida di Bmw Italia si ricongiunge al settore che aveva lasciato sette anni fa. Allora molte delle trasformazioni di oggi erano ancora promesse. Ora sono diventate il campo sul quale si decide chi guiderà la mobilità del futuro e chi sarà costretto a inseguirla.
