Ci sono addii che portano con sé il peso del tempo e della fatica. Addii che non celebrano la vittoria ma evidenziano la complessità del comando. L’uscita di Alberto Nagel da Mediobanca rientra in questa categoria. Annunciate oggi mentre il consiglio di amministrazione era riunito per discutere il bilancio 2024-25, le sue dimissioni segnano la fine di un’era: oltre trent’anni in banca, ventidue anni da amministratore delegato. Un’uscita ovviamente non spontanea, ma frutto delle circostanze esterne. Precisamente della vittoria del suo omologo in Monte dei Paschi, Luigi Lovaglio, che ha guidato con successo l’opa nei confronti dell’istituto di Piazzetta Cuccia (che peraltro è stata riaperta). Un’operazione lunga e tortuosa che, per ovvi motivi, ha determinato la necessità di un cambio al vertice, e con esso, l’interruzione di un percorso che fino a pochi mesi prima sembrava inarrestabile.
In questo articolo
- La caduta
- La lettera di Nagel ai dipendenti
- Il profilo e l’eredita reale
La caduta
Per dovere di cronaca, è giusto ricordare che Nagel ha tentato di difendersi in ogni modo, tirando più volte fuori il coniglio dal cappello. Ma i numeri di magia si sono rivelati alla fine dei buchi nell’acqua, dei palliativi che difatti hanno solo ritardato l’inevitabile: la perdita di controllo di Mediobanca. L’intenzione di voler acquisire Banca Generali cedendo la propria quota in Assicurazioni Generali non violando i contorni della passivity rule è stata l’emblema di questa straordinaria resistenza. Ma anche questa, come tutte le manovre messe in pratica, si è scontrata con la realtà della politica azionaria.
Nagel non è riuscito a contrastare i tanti attori in gioco, dal governo fino ad arrivare ai due principali azionisti di entrambi gli istituti (e di Generali stessa) l’imprenditore romano Francesco Gaetano Caltagirone e la famiglia Del Vecchio. Figure che hanno preferito sostenere l’opas di Mps e imporre il cambio al vertice. La sconfitta è stata netta, pur accompagnata da un’eredità operativa di rara consistenza.
La lettera di Nagel ai dipendenti Mediobanca
La lettera inviata ai dipendenti è un racconto unico, che intreccia memoria, strategia ed emozione. Nagel apre ricordando il tempo passato insieme: “Care colleghe e cari colleghi, sono passati oltre 34 anni da quando sono entrato in Banca ed oltre 22 da quando me ne è stata data la responsabilità. Un periodo molto lungo, nel quale abbiamo fatto insieme un percorso di crescita e rinnovamento ascrivibile interamente alla vostra capacità e senso di appartenenza”. Ogni parola è una riflessione su ciò che è stato costruito, un bilancio di cultura, competenza e dedizione. Racconta di una banca che ha saputo crescere senza perdere la propria identità, di un gruppo che ha saputo espandersi con lucidità in settori ad alto valore aggiunto, preservando capitale e reputazione.
La narrazione procede con le scelte strategiche che hanno modellato Mediobanca nel primo decennio della sua leadership: la riorganizzazione della sezione corporate & investment banking, l’internazionalizzazione delle attività di CIB, l’espansione di Compass nel credito al consumo e il lancio di CheBanca!, una banca digitale pionieristica per il contesto italiano. Nagel sintetizza così questo periodo: “Vengono vendute partecipazioni per circa 3 miliardi e il ricavato viene impiegato nella crescita dei business bancari. Alla fine del 2015 il gruppo consolidava oltre 2 miliardi di ricavi, raddoppiati nel decennio”. Non è un esercizio di vanità, ma la narrazione della capacità di allocare risorse in modo strategico, anticipando trend e rafforzando la struttura della banca.
L’accento sulla resilienza durante la crisi del 2008 e sull’innovazione digitale emerge subito dopo: “Nel mentre, fallisce Lehman e una buona parte delle banche americane ed europee sono interessate da pesanti ricapitalizzazioni… La Banca rimane immune da questa forte instabilità di mercato e continua nel suo percorso di sviluppo lanciando, pochi mesi prima del fallimento Lehman, una nuova banca digitale (CheBanca!)”. Questo passaggio mette in evidenza la capacità di innovare senza compromettere la solidità patrimoniale, un tratto distintivo della sua leadership.
Successivamente, Nagel descrive il ruolo centrale del wealth management in Mediobanca: “L’acquisto del rimanente 50% di Banca Esperia, quello delle attività di Barclays in Italia, il lancio della rete di promozione finanziaria, il forte recruiting di private banker e financial advisor danno vita, in pochi anni, a un wealth manager con oltre 100 miliardi di attivi gestiti, circa 1 miliardo di ricavi e primo contributore alle commissioni del gruppo”.
La concentrazione su attività ad alto valore aggiunto non è solo strategica, ma anche difensiva: Nagel cercava di rafforzare Mediobanca per resistere a sfide interne ed esterne. La successiva intenzione di acquisire Banca Generali rientrava in questa logica di protezione del potere, ma il piano è stato bloccato dagli azionisti, dimostrando che la leadership può essere limitata dalle dinamiche politiche e dalla forza dell’azionariato.
Ma il fulcro della lettera è una frase, una citazione. “E ricordatevi di quanto scrisse Orazio: ‘Graecia capta ferum victorem cepit’. Verso con cui appunto Orazio cercò di celebrare la vittoria della cultura e delle arti greche sulla rozzezza e l’aggressività dei Romani, i quali, pur avendo sottomesso la Grecia militarmente, ne furono poi profondamente influenzati e “inciviliti” dalla sua ricchezza culturale e intellettuale. Una stoccata ai “rozzi” azionisti, a Lovaglio, a Mps, al governo? Forse, fatto sta che comunque Nagel ne è uscito sconfitto. Nonostante tutto, nonostante “la cultura e le arti”.
Il profilo e l’eredità reale
Nato a Milano nel 1965 e laureato in Economia alla Bocconi, Alberto Nagel è entrato in Mediobanca nel 1991, diventandone amministratore delegato nel 2008. Sotto la sua guida, la banca ha triplicato il personale fino a 6.200 dipendenti, consolidato il CIB a livello internazionale, sviluppato il wealth management fino a oltre 100 miliardi di attivi gestiti, acquisito Banca Esperia e le attività italiane di Barclays, lanciato CheBanca! e Compass come leader del credito al consumo, distribuito 8,5 miliardi agli azionisti senza aumenti di capitale e generato un total shareholder return del +500%.
Il suo compenso annuo oscillava tra 4,9 e 5,8 milioni di euro, mentre, in occasione dell’uscita, ha venduto, come riportato da MilanoFinanza, azioni Mediobanca per circa 44 milioni di euro, una cifra che testimonia non solo il valore accumulato durante la sua carriera ma anche la liquidità che ha potuto realizzare grazie alla crescita del titolo sotto la sua guida. Numeri che parlano di successo economico, ma nulla dicono sulla complessità politica della sua sconfitta. La partita più grande, quella del controllo della banca e della continuità della sua leadership, è stata persa, nonostante ogni tentativo di difesa, comprese le operazioni strategiche come l’acquisizione di Banca Generali.
L’uscita di Nagel è dunque un evento doppio: da un lato, il riconoscimento della sua capacità strategica e della solidità costruita; dall’altro, la constatazione di come la leadership possa essere sconfitta da dinamiche azionarie e politiche. La citazione di Orazio resta sospesa tra orgoglio e amara ironia: la cultura resiste, il comando svanisce, ma la partita più importante, quella del controllo della banca, Nagel l’ha persa. E la storia ne è consapevole.
