La pubblicazione della seconda edizione del Report sull’eccellenza operativa dei family office, curato da AlTi Global in collaborazione con Campden Wealth, è l’occasione per fare il punto su questa particolare categoria di investitori che, in Italia, sta assumendo maggiore importanza. Borsa&Finanza ha approfondito il tema con Giorgia Sanchini, managing director del gestore patrimoniale indipendente che ha lanciato la ricerca.
I risultati principali dello studio sui family office
Lo studio ha preso in considerazione 146 single family office (82 in Nord America, 42 in Europa, 22 in Asia-Pacifico) ovvero strutture dedicate alla gestione degli investimenti, alla governance, all’assistenza personale e all’organizzazione della successione di famiglie con patrimoni molto elevati. Tra i temi principali emersi dalla ricerca:
- Globalizzazione delle famiglie: il 57% degli intervistati ha almeno un membro della famiglia che risiede al di fuori della giurisdizione primaria del family office (76% in Europa e 67% in Asia-Pacifico);
- Destinazione del capitale: solo un terzo delle famiglie ha sviluppato una pianificazione;
- Ricerca di talenti: il 79% dei family office riferisce di avere difficoltà ad assumere personale e oltre la metà è preoccupata per quanto riguarda la possibilità di trattenere le risorse chiave;
- Spesa tecnologica limitata: il 42% si affida ancora a sistemi applicativi comuni;
- Outsourcing: è una strategia cruciale per quasi tutti i family office e rappresenta il 19-32% dei costi totali.
Giorgia Sanchini: family office verso il consolidamento
Giorgia Sanchini, managing director di AlTi Tiedemann Global, ha sottolineato con Borsa&Finanza i trend emergenti che caratterizzano i family office globali, in particolare la necessità di affrontare il passaggio generazionale in un contesto di concentrazione della ricchezza.
Giorgia Sanchini, AlTi GlobalChe conseguenze ha la globalizzazione delle famiglie sull’attività dei family office?
“L’85% dei family office intervistati considera il supporto ai loro familiari che vivono all’estero come una massima priorità. Il family office che abbia come famiglia di riferimento (nel caso dei Single) o come cliente (nel caso dei Multi) un nucleo che comprenda uno o più individui residenti in altre giurisdizioni, è chiamato a gestire un ulteriore elemento di complessità, dato appunto dalle dinamiche cross-border. In particolare, gli ambiti più delicati riguardano gli investimenti, la pianificazione fiscale e quella patrimoniale o successoria, e la compliance con le legislazioni locali. Poiché è ragionevole aspettarsi che questo trend prosegua e acceleri in futuro – anche in virtù della maggiore propensione alla mobilità internazionale delle Next Gen – appare sempre più opportuno affidarsi a family office di natura globale o multi-regionale che abbiano la capacità e la presenza internazionale per gestire queste complessità operative, in particolare esercitando una funzione di supervisione e coordinamento tra la famiglia ed eventuali advisor locali dislocati in più giurisdizioni, garantendo un supporto coeso e integrato, ed evitando al contempo il rischio di frammentazioni e contraddizioni”.
Com’è evoluto il panorama dei family office in Italia negli ultimi anni?
“Nonostante la sua formazione relativamente recente, il settore dei family office in Italia sta vivendo negli ultimi anni una fase di forte espansione e sviluppo. Sono sempre di più le famiglie imprenditoriali che stanno comprendendo la necessità di affrontare il tema della conservazione e gestione del patrimonio in un’ottica olistica, piuttosto che limitarsi a un approccio puramente finanziario. Infatti, è bene ricordare che il family office è composto da due anime: ‘family’ e ‘office’, appunto. Fino a qualche anno fa, le organizzazioni di questo tipo erano considerate prevalentemente per le loro attività lato ‘office’, e cioè investimenti, strategic asset allocation, reportistica etc. Un trend recente mostra invece una nuova sensibilità, che si esprime nella necessità di includere nel set di servizi anche attività legate alla parte ‘family’ : family governance, mentoring, education e – per allineare le nuove generazioni – ragionamenti intorno al concetto di purpose of wealth. Dunque, rispetto al passato, anche in Italia si assiste a una sofisticazione e diversificazione di esigenze, a cui fa seguito un’evoluzione delle competenze e delle skill richieste, il che svela la crucialità di un altro tema, quello dei talenti. Nel nostro paese, infatti, la domanda di professionisti che interessa il settore dei family office è aumentata vertiginosamente, mentre l’offerta di profili specializzati non sempre riesce a ’stare al passo’”.
La popolazione diminuisce mentre la concentrazione della ricchezza aumenta. Che effetto ha questo processo sul settore in Italia? Prevede una concentrazione nei prossimi anni?
“La concentrazione della ricchezza è un fenomeno molto ampio, e che sta accelerando il suo trend, con ripercussioni che dispiegano i loro effetti a livello globale. Oltre al dato della concentrazione di oltre la metà della ricchezza netta mondiale in mano all’1% della popolazione, è bene tenere presente che oltre 1/3 delle fortune dei miliardari deriva da eredità, dunque da rendite di posizione. In Italia, dove il 5% delle famiglie detiene il 47,7% della ricchezza nazionale, la percentuale della ricchezza miliardaria che deriva da eredità arriva a sfiorare il 63%, ed è difficile immaginare che questo trend venga invertito in tempi brevi. I family office (italiani e internazionali), assistendo famiglie dotate di patrimoni ingenti, possono esercitare un ruolo cruciale in questo senso, soprattutto accompagnando le diverse generazioni che compongono le famiglie stesse in una profonda riflessione sul cosiddetto purpose of wealth, ovvero il senso della propria ricchezza.
Il nostro report evidenzia come sempre più spesso le famiglie stiano iniziando ad adottare un approccio concettuale e degli obiettivi di investimento che vadano oltre la mera preservazione e crescita del patrimonio, ma che includano tra le finalità l’ingaggio delle diverse generazioni della famiglia, il coinvolgimento delle comunità di prossimità e, più in generale, cause politiche e sociali, oltre ovviamente alla filantropia. Se approcciato in maniera intenzionale, con il supporto di un family office dotato di questo tipo di specializzazione, il lavoro intorno al senso della ricchezza si è dimostrato una potente leva di ingaggio delle nuove generazioni, e un argomento in grado di raccogliere tutta la famiglia intorno a un senso di continuità e di orgoglio disegnato sul sistema valoriale proprio della stessa. In Italia, la tendenza a includere tematiche di questo tipo tra i servizi richiesti ai family office è in deciso aumento. Per quanto concerne il tema della concentrazione, è possibile che, in futuro, il mercato dei family office vada verso un consolidamento, non tanto come conseguenza di una maggiore concentrazione della ricchezza, quanto per ragioni legate a un processo di progressivo efficientamento dell’industria, a oggi – lo vediamo bene nel caso dell’Italia – ancora molto frammentata”.
Il passaggio generazionale, in presenza di ingenti patrimoni e di imprese, è un frangente difficile. Lo si è visto in Italia anche in occasione della successione di famiglie dai nomi molto noti. Quali sono le leve più efficaci cda utilizzare per condurre una transizione tranquilla?
“Il ruolo del family office può rivelarsi essenziale per garantire un passaggio generazionale ordinato e tranquillo. La nostra ricerca evidenzia che, nonostante il 62% delle famiglie intervistate indichi il tema della governance come un elemento-chiave di interesse, ancora i 2/3 delle famiglie lamentano ad esempio la mancata adozione di meccanismi formali di risoluzione di eventuali conflitti, e circa la metà opera senza aver formalizzato alcun succession plan o family constitution. La causa va spesso ricercata nella percezione di poter attendere una maggiore preparazione delle Next Gen, così come nella sostanziale riluttanza delle Now Gen a condividere il controllo, oppure alla preoccupazione che la formalizzazione di documenti di family governance possano modificare equilibri esistenti e generare conflitti. Al contrario, è dimostrato che è proprio la mancanza di un set articolato di documentazione che regoli le tematiche legate alla governance a essere una fonte di rischio operativo, esponendo le famiglie al problema di reagire in maniera scomposta nel caso di eventi improvvisi, come ad esempio avvenuto nel caso di celebri esempi di successione in Italia”.
