Mentre il sistema bancario italiano torna ciclicamente a interrogarsi su fusioni, alleanze difensive e incastri industriali che vedono coinvolti Banco Bpm, Unicredit e, indirettamente, anche Generali, Intesa Sanpaolo osserva il risiko da una distanza che non è solo strategica, ma quasi concettuale.
Durante la conferenza sui risultati del 2025 e sul nuovo piano 2026-2029, Carlo Messina lo dice senza giri di parole: la banca che guida non gioca la stessa partita degli altri. “No, non sono preoccupato di questi sviluppi perché ritengo che la nostra dimensione sia una dimensione di tale forza rispetto a tutti gli altri che non c’è possibilità che nessuno possa rappresentare un competitor per noi”.
Non è una frase di circostanza, ma la sintesi di un posizionamento industriale che negli ultimi anni si è ulteriormente rafforzato. Le operazioni che hanno riportato Banco Bpm al centro del dibattito, anche dopo l’acquisizione di Anima, così come le ipotesi di partnership che ruotano attorno a Unicredit, non modificano l’ordine dei fattori. Intesa Sanpaolo si colloca su un livello dimensionale e di integrazione che rende queste manovre, per quanto rilevanti per i protagonisti coinvolti, marginali rispetto al proprio perimetro strategico.
In questo articolo:
- Carlo Messina e il risiko
- Tra sesto mandato e nuovo piano
- Carlo Messina, acquisizioni? “Solo se comandiamo”
Carlo Messina e il risiko
Messina entra nel merito quando il confronto diventa numerico. Intesa Sanpaolo gestisce circa 1.500 miliardi di euro di risparmi, un ammontare che non ha paragoni nel mercato domestico. Banco Bpm, anche dopo l’operazione Anima, si colloca su masse comprese tra i 250 e i 300 miliardi di euro, mentre Generali in Italia esprime dimensioni analoghe. “L’altro competitor in Italia che ha acquisito Anima che è Banco Bpm credo che abbia 250-300 miliardi di euro di masse”, osserva Messina, mettendo in fila i numeri prima ancora delle strategie.
Il confronto con Unicredit è altrettanto netto. Messina sottolinea come il gruppo guidato da Andrea Orcel non disponga più di una fabbrica prodotto integrata, elemento che per Intesa rappresenta invece un pilastro del modello di business. “La stessa Unicredit non ha più la fabbrica prodotto quindi la sua dimensione non è così significativa”, afferma, chiarendo che la distribuzione di prodotti di asset management assicurativo attraverso reti bancarie non costituisce, per Intesa, il terreno competitivo principale.
È per questo che il risiko bancario italiano viene percepito da Intesa Sanpaolo come un fenomeno esterno, quasi laterale. Le aggregazioni che coinvolgono Banco Bpm o le strategie di posizionamento di Unicredit rispondono a logiche difensive o di recupero di scala, mentre Intesa si muove su un piano già consolidato. “Io francamente non ho nessuna preoccupazione di quello che accade e faccio i miei migliori auguri perché trovino i migliori accordi possibili”, aggiunge Messina, con una frase che suona meno come una concessione e più come una certificazione di distanza.
Tra sesto mandato e nuovo piano
È in questo contesto che va letta anche l’apertura, esplicita, a un sesto mandato alla guida del gruppo. Non come scelta personale, ma come elemento di continuità industriale in una fase che Messina considera cruciale. L’amministratore delegato ha chiarito di non percepirsi come un uomo di potere, ma come una figura funzionale a un progetto che richiede stabilità, credibilità e tempo lungo. La leadership, in questa visione, non è accumulo di influenza, ma responsabilità nel garantire coerenza strategica mentre il settore attraversa trasformazioni profonde.
Il nuovo piano 2026-2029 si inserisce esattamente in questa logica. Una strategia che non nasce per rispondere al rumore di fondo del mercato, ma per rafforzare una posizione già dominante. Sul fronte della redditività, Messina indica una soglia prudenziale che lascia spazio a un miglioramento ulteriore. “Sì, sopra 11,5. Nel senso che nel piano prevediamo una soglia che riteniamo di poter eccedere nel corso del 2029. È una crescita sostenibile, il piano ha delle ipotesi estremamente conservative”. Conservative non per difetto di ambizione, ma per scelta metodologica.
La creazione di valore per gli azionisti, stimata in 500 miliardi di euro, poggia su leve ben definite. La prima, ribadita con forza, è il capitale umano. “Io sono convinto che la forza prima di tutto della banca sia rappresentata dalle persone che ci lavorano. Oggi noi abbiamo un capitale umano che credo sia unico in Europa”. A questo si affianca una trasformazione tecnologica che ha pochi eguali nel panorama bancario continentale. Oltre 10 miliardi di euro investiti per rifare integralmente il sistema informativo, superando il mainframe e puntando su un’architettura cloud, con effetti diretti sulla scalabilità e sull’efficienza operativa.
Il modello di business, fortemente orientato al business commissionale, consente di rendere più stabili i ricavi e meno dipendente la banca dal ciclo dei tassi. Parallelamente, la gestione dei costi è stata accompagnata da un uso crescente dell’intelligenza artificiale e del digitale, senza ricorrere a soluzioni traumatiche sul piano occupazionale. “Le uscite delle nostre persone sono state tutte su base volontaria e nel frattempo abbiamo continuato ad assumere i giovani”, ricorda Messina, collegando efficienza e sostenibilità sociale.
Dal punto di vista del rischio, Intesa Sanpaolo arriva al nuovo ciclo con un profilo che in Europa è difficilmente replicabile. Le sofferenze nette sono scese a circa 800 milioni di euro. “Non c’è una banca in Europa che ha un ammontare così basso”, osserva Carlo Messina, rivendicando una tranquillità che consente di pianificare il futuro senza l’ossessione della pulizia di bilancio.
Carlo Messina, acquisizioni? “Solo se comandiamo”
La crescita, tuttavia, non si esaurisce nel perimetro domestico. Il progetto Isywealth Europe rappresenta l’asse più innovativo del piano. Niente acquisizioni bancarie tradizionali, né in Italia né all’estero. “È inutile fare acquisizioni per poi vendere metà di quello che compri”, spiega Messina, richiamando il tema del trust come fattore chiave.
All’estero, la prudenza è rafforzata dalle incertezze geopolitiche, ma non frena l’ambizione di sviluppare un modello di digital wealth management attraverso filiali trasformate in piattaforme evolute, affiancate da reti di consulenti e private banker.
Le eventuali acquisizioni restano possibili solo in un ambito molto preciso: quello delle reti di promotori. “In quel caso noi saremo pronti a fare delle acquisizioni”, chiarisce Messina, ma sempre con l’obiettivo di rafforzare la presenza commerciale, non di inseguire la dimensione fine a se stessa. Per Messina, infine, non esistono operazioni “di compromesso” o partecipazioni di minoranza utili solo a presidiare un tavolo. La banca valuta una crescita esterna solo a una condizione precisa: il controllo. O si comanda, o non si entra.
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