Uber è pronta a mettere in atto un cambiamento radicale che in verità somiglia a una grande dichiarazione di sopravvivenza. Secondo quanto riportato dal Financial Times, la società starebbe per impegnare oltre 10 miliardi di dollari nella corsa ai robotaxi. Una cifra enorme che porta con sé un significato strategico intenso: è la fine, o quantomeno la trasformazione profonda, del modello di business che ha reso Uber ciò che è oggi.
In questo articolo:
- Uber investe 10 miliardi nei robotaxi
- Il settore dei robotaxi
- Uber, le contraddizioni e le scommesse
Uber investe 10 miliardi nei robotaxi
Entrando nel dettaglio, il gruppo guidato da Dara Khosrowshahi avrebbe deciso di investire oltre 7,5 miliardi di dollari nell’acquisto di flotte di veicoli autonomi e circa 2,5 miliardi in partecipazioni nei produttori e sviluppatori della tecnologia, con l’obiettivo di lanciare servizi in almeno 28 città entro il 2028. Una svolta che, letta superficialmente, potrebbe sembrare un’evoluzione naturale, ma che in realtà rappresenta una rottura quasi filosofica rispetto al dogma originario della società: essere una piattaforma, non possedere asset.
Per capire perché questa notizia è così rilevante, bisogna tornare indietro di oltre un decennio, quando Uber nasceva come paradigma della cosiddetta gig economy. Il suo successo si fondava su un’idea tanto semplice quanto rivoluzionaria: mettere in contatto domanda e offerta di mobilità senza possedere né auto né autisti. Un modello “asset-light”, leggero, scalabile, che ha permesso una crescita rapidissima in oltre 70 paesi e migliaia di città. In questo schema, il rischio industriale era minimo, mentre il valore si concentrava nella piattaforma, nei dati, nell’algoritmo. Ora, però, quella leggerezza diventa un limite.
Il punto centrale è che l’arrivo dei robotaxi, veicoli autonomi di livello avanzato, in grado di operare senza conducente umano, rischia di disintermediare proprio il cuore del modello Uber. Se non esiste più un autista, la piattaforma perde uno dei suoi due pilastri fondamentali. E se i veicoli autonomi sono controllati direttamente da produttori o da operatori verticalmente integrati, il rischio è che Uber venga schiacciata tra domanda e offerta, diventando una semplice interfaccia, facilmente sostituibile. È qui che la strategia assume un senso più profondo. Uber non sta semplicemente investendo in una nuova tecnologia: sta cercando di evitare di essere tagliata fuori dal futuro della mobilità.
La scelta di impegnare capitali così ingenti segna, infatti, il passaggio da una logica puramente di piattaforma a una logica ibrida, in cui l’azienda torna – almeno in parte – a possedere asset, o quantomeno a controllarne l’accesso. Non è un caso che, già nei mesi precedenti, si fosse parlato di un “hybrid asset model”, con investimenti selettivi per garantire l’offerta di veicoli autonomi.
Il settore dei robotaxi
Questa evoluzione va letta anche alla luce del contesto competitivo. Il settore dei robotaxi, per anni rimasto in una sorta di limbo tra promesse e ritardi, sta vivendo una nuova accelerazione grazie ai progressi dell’intelligenza artificiale e alle partnership tra aziende tecnologiche e costruttori automobilistici. Colossi come Waymo, Tesla, Baidu e altri stanno investendo massicciamente, alimentando un mercato che alcuni stimano possa valere oltre mille miliardi di dollari nel lungo periodo.
In questo scenario, Uber si trova in una posizione paradossale. Da un lato, è il più grande operatore globale di ride-hailing, con centinaia di milioni di utenti e una rete capillare che rappresenta un vantaggio competitivo enorme. Dall’altro, non possiede la tecnologia autonoma proprietaria – dopo aver venduto la sua divisione di self-driving nel 2020 – e rischia quindi di dipendere dai fornitori. La risposta è una strategia che potremmo definire di “platform orchestration”: invece di sviluppare internamente la tecnologia, Uber punta a diventare il marketplace di riferimento per più operatori di robotaxi, integrando diverse flotte e offrendo agli utenti un’unica interfaccia. Un modello simile a quello già adottato in altri settori digitali, dove il valore si concentra nella gestione della domanda più che nella produzione dell’offerta.
Ma questa strategia ha un costo. E non solo finanziario. Investire oltre 10 miliardi significa accettare una compressione dei margini nel breve periodo e un aumento significativo del rischio operativo. Significa, soprattutto, entrare in un settore – quello dell’automotive e della robotica – che è per sua natura capital intensive, regolato e complesso. È l’esatto opposto del mondo software da cui Uber proviene.
Uber, i robotaxi e le contraddizioni
Qui emerge una prima grande contraddizione. Per anni, Uber ha costruito la propria narrativa attorno all’idea di essere una tech company, non una società di trasporti. Ora, con questa mossa, sembra riconoscere implicitamente che quella distinzione non è più sostenibile. Eliminando il costo del lavoro del conducente, che oggi rappresenta una parte significativa del prezzo della corsa, promettono di ridurre drasticamente i costi operativi e di rendere il servizio più economico e diffuso. Ma allo stesso tempo introducono nuove sfide: sicurezza, regolamentazione, responsabilità legale, accettazione da parte degli utenti.
E proprio su questo punto si gioca un’altra partita fondamentale. I dati mostrano che la fiducia dei consumatori nei veicoli autonomi è ancora limitata, e che i costi operativi restano elevati. Nonostante i progressi, molti servizi attuali operano ancora in perdita e richiedono sussidi o investimenti continui. Uber, quindi, si trova a scommettere su un futuro che non è ancora completamente definito. Una scommessa che ricorda, per certi versi, quella fatta anni fa, ma con una differenza sostanziale: allora si trattava di scalare un modello già funzionante, oggi si tratta di costruire un mercato che deve ancora maturare.
In questo senso, la scelta di puntare su partnership multiple – con aziende come Baidu, Rivian e Lucid – è tanto una forza quanto una debolezza . È una forza perché consente di diversificare il rischio e di accedere a diverse tecnologie. È una debolezza perché implica una dipendenza strutturale da soggetti terzi, che potrebbero in futuro decidere di disintermediare Uber. Il precedente più vicino è quello di Amazon con i venditori terzi: una piattaforma che ospita operatori indipendenti, ma che allo stesso tempo sviluppa prodotti propri e compete con loro. La domanda è se Uber riuscirà a mantenere un equilibrio simile, o se verrà progressivamente marginalizzata.
C’è poi un altro aspetto, meno evidente ma altrettanto cruciale: l’impatto sociale ed economico di questa trasformazione. Il modello Uber si è basato su milioni di autisti, spesso lavoratori indipendenti, che hanno trovato nella piattaforma una fonte di reddito. L’avvento dei robotaxi mette in discussione questo equilibrio, sollevando interrogativi su occupazione, redistribuzione e sostenibilità sociale. Non è un tema nuovo, ma con investimenti di questa portata diventa inevitabile. Se il costo del lavoro umano viene eliminato, chi cattura il valore? Le piattaforme? I produttori di tecnologia? Gli investitori? E quale sarà il ruolo dei regolatori, soprattutto in Europa, dove la sensibilità su questi temi è più elevata?
